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历史
在什么重要问题上你与其他人有不同看法 出彩的回答很少，相对于智慧，这些想法缺少的更是勇气。 从小处看，未来只是还没有到来的时刻的集合。但是真正使未来如此独特和重要的并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同 世界必然会变得不同，但变化必须基于当今的世界 进步分类 水平进步——照搬已取得成就的经验——从1跨越到n—全球化 垂直进步——探索新的道路——从0到1的进步—科技
小团体 人们肩负着让世界更美好的使命而聚成小团体。对“小团体”这种现象最简单的解释很消极：因为在大组织中发展新事物很难，而单打独斗更是难上加难。官僚阶层行动迟缓，效率低下，既得利益者不愿意冒险。在功能极端失调的组织中，要想获得晋升机会，告诉别人你在工作比挽起袖子做事更重要。 如果舍弃团体，一个孤独的天才可能会创造出经典的文学艺术作品，却不能创造出整个产业。 初创公司遵守这样一个原则，你需要和其他人合作来完成工作，但也需要控制规模，使组织有效运转。 “个人发生精神错乱很少见，但对群体、政党、国家、时代而言，精神错乱却很普遍“——尼采
2000互联网泡沫破裂
- 大胆尝试胜过平庸保守。
- 坏计划也好过没有计划。
- 竞争性市场很难赚钱。
- 营销和产品同样重要。 要想建立新一代企业，我们必须扔掉之前陈旧的教条。但这并非意味着那些教条的对立面就一定是正确的，因为就算你有心逃脱，大众洪流也会裹挟着你向前。相反，要问自己：你对企业的认识有多少是基于对以往过错的错误反应形成的？最反主流的行动不是抵制潮流，而是在潮流中不丢弃自己的独立思考。
垄断和竞争
完全竞争和垄断
完全竞争 处于竞争市场中的每个公司之间没有差别，卖的都是同质产品。因为这些公司都没有市场支配力，其产品价格必须由市场定。如果有钱可赚，就会有新公司入市。这样供给量上升，价格下落，起先吸引这些新公司的利润又荡然无存。 垄断 竞争性公司的产品由市场定价，而垄断公司拥有自己的市场，所以可以自己定价。没有了竞争，垄断公司可以自由决定供给量和价格，以实现利益最大化。 垄断者会为了自我保护而夸大竞争，以显得自己像是在竞争市场 —搜索引擎 ∪ 手机 ∪ 可穿戴装置 非垄断者相反，他们会说“我们结成了自己的联盟。”，显得自己强大垄断 —英式食品 ∩ 餐厅 ∩ 帕洛阿尔托 非垄断者通过把他们的市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性 静态的世界中，垄断导致其他人没有选择 动态的世界中，有创意的垄断创造出新事物，给消费者更多选择 发明专利也算是一种垄断 如果垄断企业的趋势是阻碍进步，那我们应该抵制这种危险企业。但是进步的历史事实上是垄断企业不断更新换代的过程。 如：IBM⇒微软⇒苹果 在商界，平衡态即静态，静态就是死亡。如果你的公司处在竞争平衡中，那它的消失对世界丝毫没有影响，而和你公司相差无几的其他竞争企业随时都准备取代你的位置。 企业成功的原因各有不同：每个垄断企业都是靠解决一个独一无二的问题获得垄断地位；而企业失败的原因却相同：它们都无法逃脱竞争。 垄断是一种护城河
避免同质化的竞争 #Q 怎么看自己的特点是否是真实有用的，而非把市场定义成各种更小市场的交集来夸大自己的独特性
越到高等教育阶段，这种现象越严重。优秀的学生自信地“往高处走”，直到竞争激烈到把他们的梦想吞噬殆尽高等教育是一场困局，在高中时对未来有宏伟规划的学生，最后却陷入了与智力程度不相上下的同侪在传统职场上的竞争，如企业管理咨询和投资银行业务。为了获得把自己转变成一个墨守成规之人的特权，学生（或者家长）要支付数十万美元，并且学费仍在飙升，涨幅持续超过通货膨胀。为什么我们要对自己做这种事呢？
Q 为什么会有斗争/竞争？ 马克思：阶级和资产阶级因为观点与目标截然不同（来自于不同的物质环境）而斗争。差异越大，冲突就越大。 莎士比亚：所有的斗争者都或多或少有些相似。 《罗密欧与朱丽叶》开篇就说：“两家人，同样尊贵体面。”这两家人差不多，但是他们互相敌对。随着矛盾升级，他们甚至变得更相似。直到最后，他们自己也忘记了最初矛盾产生的原因。 本质是利益冲突 如果只盯着对手，就是同质化竞争，优化自己才能发展出垄断竞争。—谷歌微软竞争，被苹果超越 竞争使我们过分重视过去的机会，一味重复过去的模式。—读卡器：正方形竞争—— 圆形/ 长方形/三角形
胜利不代表赢家 pet.com等公司都忽视了更重要的问题——该不该涉足网络宠物用品市场？胜利肯定比失败好，但是如果这场战役不值得打，那每个参与者就都是输家
现金流 一个企业成功与否要看它在未来生成现金流的能力。投资者认为推特在之后的10年中可以获得垄断利润，而报纸的垄断时代却会结束。 简单地说，一个企业今天的价值是它以后创造利润的总和。
如果你把短期增长看成重中之重，就会错过最重要的问题： 10年之后，你的公司还能存在吗？仅凭数字不能告诉你答案： 你必须认真思考公司的本质特征。
垄断企业特征
- 专利技术 一般而言，专利技术在某些方面必须比它最相近的替代品好上10倍才能拥有真正的垄断优势
- 网络效应 先满足特定人群的刚性需求（最小利基），再慢慢发展横向
- 规模经济 需求规模和成本，连锁店和推特的成本不同
- 品牌优势 一家公司最显而易见的垄断是对自己品牌的垄断，因此打造一个强势品牌是形成垄断的有力方式 但是如果空有品牌而没有实力产品也有很大隐患，品牌和产品同样重要 这并不是你建立公司时要核对的清单——垄断企业是无捷径可走的。但是，按照这些特点分析自己的公司，可以帮助你思考怎么使你的公司更长命。
建立垄断企业的方法
品牌、规模、网络效应和科技的组合可以打造一家垄断公司，但是要想使公司运行起来，还需要仔细选择市场，谨慎扩大范围。
- 占领小市场 Q 怎么发现需求？
- 最小利基：每个初创公司刚开始时都很小，每个垄断企业都在自己的市场内占主导地位，因此，每个初创公司都应该在非常小的市场内起步。宁可过小也不能大，理由很简单：在一个小市场里占主导地位比在大市场里要容易得多
- 找到具体的客户化身——最好可以集中被找到。eg：paypel找到ebay有支付需求。比起千方百计地引起上百万散居各地的人的注意，赢得数千个确实需要我们产品的人的青睐要容易得多。
- 后来者居上：先发优势”——如果你是第一个进入市场的，在其他竞争者还在艰难起步的时候，你可以独自占据可观的市场份额。但先行一步只是个策略，不是目标。真正重要的是在未来产生现金流，因此如果有别的公司出现并取代了你，那么就算你是第一个做的也捞不到一点好处，反而那个最后下手的人更好。
- 要想赢，首要工作就是研究残局。”
- 重要的是能否找到自己的利基市场并发现自己的优势能形成垄断，而不是那个市场是不是已经有人在做
- 扩大规模
- 一旦你成功创造了或是主导了一个利基市场，就要逐步打入稍大些的相关市场。——亚马逊-零售书-光盘/影响/软件-综合商店
- 不要破坏，要共赢 PayPal也能被视为具有破坏性，但是我们并不想直接挑战任何大的竞争者。确实，我们产品的风行带走了Visa公司的一些生意——你也许会选择用PayPal在网上买东西而不会用Visa卡在商店里买东西，但是自从我们扩大并覆盖了整个支付市场后，我们给了Visa更多的商业机会。整个产业得到正面效应，不像纳普斯特和美国唱片业之间的负和竞争。 所以如果你准备扩张到相邻市场，不要“破坏”，要尽可能地躲开竞争。 照顾到别人的利益能走更远
- 后发优势
成功是靠运气还是靠技能
浅薄的人才会相信运气和境遇……强者只相信因果。 难道比尔·盖茨只是中了智力彩票？难道谢丽尔·桑德伯格本来就含着金汤匙出生，或是她“向前一步”了？当我们讨论像这样的历史问题时，幸运已是过去时了。更重要的问题是关于未来的：未来是靠机遇还是计划呢？ 婴儿潮时期出生的人长大后，认为成功人士之所以能够成功是由其个人背景决定的，而个人背景具有很大的偶然性。但是他们忽视了更大的社会背景：这一代人从孩童时期就过高地估计了机遇的力量，低估了规划的重要性。 掌控自己的未来 没有目标的准备 在初中时，我们被鼓励积极参加“课外活动”。到了高中，目标高远的学生竞争得更激烈，个个都想生出三头六臂，变得无所不能。直到进入大学我们才发现，这10年的努力只不过是为一个完全不了解的未来填写了一张令人困惑的多元化的简历罢了。不管怎么样，也算是做好了准备——没有目标的准备。
未来的预期 在一个明确乐观的未来中，会有工程师设计水下城市和太空定居地，而在一个不明确的乐观未来中，会有更多的银行家和律师。
金融其实是不明确思想的集中体现，因为只有人们不知如何赚钱时，才会想到去搞金融 但是在一个未来不明确的世界中，人们就是喜欢无限的可选择性；钱比其他任何用钱能得到的东西更有价值。只有在一个明确的未来中，钱才是达到最终目的的手段，而非最终目的。
长期规划 没有计划的进步就叫“演化”。达尔文写道：生命就算没有准备，也会自己“演化”。每个生命都只是某些有机体随机变异的结果，而最佳版本会在最后胜出 精益是一种方法，而不是目标。对已经存在的事物做出小的改变可能让你达到局部市场最大化的成绩，但是不能帮助你取得全球市场的最大化。你可以推出一款最好的应用程序，让人们可以通过iPhone订购手纸。但是没有大胆计划的修正不会使你实现从0到1的跨越。
初创公司的创立者只有在对公司没有确切规划的时候才会卖掉公司
复利
钱能生钱。“凡是有的，还要加给他，叫他有余。凡没有的，连他所有的，也要夺过来。”
我们所在的世界不是正常的世界，而是处在幂次法则之下。 “帕累托法则”，也叫80–20法则。这是因为他发现意大利80% 的土地掌握在20% 的人手里——这个现象就好像他花园里20% 的豌豆荚产出了占总量80% 的豌豆一样自然
不要把时间浪费在二八法则的八上 成功基金的最佳投资所获的回报要等于或超过其他所有投资对象的总和。
我们的创始人基金，大约只关注五到七家企业，因为这些企业具有独特的基本面，我们认为它们以后都会拥有数十亿美元的价值。不管何时，如果你不关注事业本质，而是关注其是否适合多元化避险策略的财务问题，那么投资就像是在买彩票。而一旦你认为自己在抽奖，你就已经做好了亏损的心理准备。
而且没有人想要放弃一项投资，风险投资家在问题最多的公司上耗费的时间往往比在最成功的公司上耗费的时间多。
每个人都是投资者 幂次法则不只对投资者很重要，它对每个人都很重要，因为每个人都是投资者 你之所以选择一份职业，是因为你相信自己选择的工作在今后的几十年中会变得很有价值。 投资学习 健康 运动 知识 自己
企业投资可以多元化，但是人生对初创公司创建者和任何个人都不是投资组合。一个创业者不能把自身“多元化”：总不能同时运营十几家公司，然后期待其中一家会脱颖而出吧。而个人也不能为了人生多元化，同时留住十几种可能性差不多的职业。 你应该将全部注意力放在你擅长的事情上，而且在这之前要先仔细想一想未来这件事情是否会变得很有价值。 最重要的事情都是独一无二的——一个市场可能会胜过其他所有市场
企业前提
- 工程问题：你的技术具有突破性，而不仅仅是稍有改进吗？ 公司必须力争做到10倍的改进，稍有改进对终端用户来说就是毫无改进
- 时机问题：现在开创事业，时机合适吗？
- 垄断问题：开创之初，是在一个小市场抢占大份额吗？
- 人员问题：你有合适的团队吗？
- 销售问题：除了创造产品，你有没有办法销售产品？
- 持久问题：未来10年或20年，你能保住自己的市场地位吗？
- 秘密问题：你有没有找到一个其他人没有发现的独特机会？
实例 清洁能源公司 每个失败者都运用被普遍认可的观念来描述自己的璀璨未来。但是伟大企业是构筑在秘密之上，这是它们取得成功的独特原因，而别人对此却一无所知。 20世纪90年代人们都认为：网络会兴盛起来。但太多的网络公司持有这一相同观点而无独到见解。企业家只有从微观入手提出自己的计划，才能从宏观的见解中获益。
但是有价值的公司必须从找到利基市场并占有小市场起步
秘密/需求
回忆一下商业版的反主流问题：哪些有价值的公司还没有人创建？每个正确回答都必定是个秘密：有些事很重要却无人知晓，有些事困难却可为。如果世界上还有很多秘密，那就还可能出现很多有望改变世界的企业。
什么让人们不再相信存在秘密
- 教育制度（规定内容的竞争） 从小我们便被教育做事的正确方法是积跬步以至千里。如果超过正常进度，且学到了考卷范围以外的知识，你并不能因此多拿学分。
- 风险规避 害怕犯错
- 自满 社会精英享有最大的自由，也最有能力去探索新想法，但是他们似乎最不相信秘密。既然能够舒舒服服地享用已有成果，为什么还要去探索秘密呢？
- 扁平化 随着全球化的推进，人们认为世界是一个同质的、激烈竞争的市场：世界是“平”的。鉴于这一假设，任何一个有雄心壮志的人，在探索秘密之前都会先问自己一个问题： 如果有可能发现新事物，难道全球人才库中更加聪明、更加有创造力的人还没有发现吗？这种怀疑的声音阻止了人们去探索秘密
自由市场主义者遵从相似的逻辑。市场决定商品价值。即使小孩也能查询股票报价，但这些价格是否合理不容置疑，市场知道的远比我们多。
如何发现秘密/需求
- 关于自然的秘密——自然没有告诉你的秘密是什么 如：研究营养学并非易事，但显然并非做不到——这恰恰是能够挖出秘密的领域。
- 关于人的秘密——人类没有告诉你的秘密是什么 相对而言，人们对人的秘密重视不够。人与人之间禁止谈论什么？哪些是被禁止的事或禁忌？ 人性的弱点
除非你的理念完全符合习俗，否则将你所知道的一切告诉每个人绝不是什么好主意。 实际上，选择谁也不告诉和选择人人都告诉之间有一个黄金平衡——那就是公司存在的秘密。 所有成功的企业都是基于鲜为人知的秘密创立的。好企业是改变世界的密谋者，当你与人分享秘密时，听众就成为了你的谋士。
企业
基础
每个伟大企业都是独一无二的，而要做好每个事业，有些事情在起步阶段就必须做好 公司就像国家。早先的错误决定一旦做出（比如选错合伙人、挑错员工），之后就很难改正。而要纠正这些错误，公司可能面临几近破产的危险。
合伙人 现在我考虑投资一家初创公司时，会考察其创立团队。技术能力和才华互补固然重要，但创始人之间的了解程度和他们合作的默契程度也同样重要。创始人在共同创业前应有深厚的交情，否则就是在碰运气。 不仅仅创始人要好好相处，公司的每个人都需要和谐共处 因为如果没有团队，从0到1是非常困难的。
典型的初创公司分配 · 所有权：谁在法律上拥有公司的资产？——创始人+员工+投资者 · 经营权：谁实际上在管理着公司的日常事务？——经营公司的管理人员+员工 · 控制权：谁在形式上管理公司事务？——董事会（创始人+投资者）
大企业： 大公司的首席执行官如果所有权极小，相比所有权，经营权方面的回报更能激励他自己。也就是不论公司的实际价值如何，只要发布良好的季度报告，就足以让他维持高薪并乘坐公司的包机。他会趋向选择有利于自身的方法 初创公司： 创始人兼具所有权和经营权，董事会的创始人和投资者之间。由于利益不同，潜在的冲突随着时间的推移会不断增加：董事会成员可能希望公司尽快上市，为公司赢利，而创始人则宁愿维持私有，拓展业务。 董事会： 越少越好。董事会越小，董事们越容易沟通，达成一致，并进行有效监督 然而，这种有效意味着在任何冲突中，小型董事会都可以赶管理层下台。这就是慎重选择董事至关重要的原因：董事会里的每个成员都是举足轻重的。一个问题董事就能使你痛苦不堪，甚至可能危及公司的未来发展。 三人董事会最为理想。除非你的公司已经上市，否则，董事会不要超过5个人 如果你希望摆脱董事会的控制，那就尽可能扩大其规模。如果你希望它高效运作，那就缩小其规模。
全职和兼职
一般而言，你雇用的员工应该是全职的 有时雇用外部律师和会计师是很合理的做法。 然而，没有认股权或不是企业正式员工的人会从根本上与你产生分歧。对于利润，他们会倾向于短期收益，而不会帮助你在未来创造更多价值，这就是为什么外雇咨询师和兼职人员不可行的原因 即使是远程工作也应避免，因为每天不在相同的时间、相同的地点上班，同事之间就会产生分歧。 当你决定是否要让某人加入董事会时，你只有两种选择，要么上车，要么下车。
现金奖励不是王道 公司做得越好，首席执行官的薪酬就越少 高薪会诱使他保持现状，维持目前的收入，而不是与其他人一起发现问题，积极解决问题。相比之下，低薪的首席执行官则致力于为公司创造更多价值。 员工看到他把全部身心都扑在公司的发展上，都纷纷仿效。 现金红利比现金薪酬要好——它至少取决于工作完成的好坏 但即使是所谓的激励报酬，也鼓励了短期想法和价值掠夺。任何用现金支付的薪资都关乎现在，而非着眼未来。
股票报酬才能让员工全力以赴 给每个人相同的份额是错误的：每个个体都有与众不同的才能与职责，还有完全不同的机会成本，因此从一开始等额分配就是武断的、不公平的。另一方面，一开始就给得不一样也是有失公允的。这一阶段的怨恨能毁掉一个公司，但是没有一种所有权分配方式能够完全避免怨恨。 由于分配所有权时很难达到绝对的公平，创始人需做好细节保密工作。给全公司发电邮，并且列出每个人的所有权份额，就像是在办公室里投了一枚核弹。 如果有人愿意拥有你公司的部分所有权，而不是现金工资，表明他愿意长期致力于增加公司的价值。股票虽然不是激励员工的最佳方法，却是创始人使公司保持团结一致的最好方法。
只要公司创新，创业就还没结束，一旦创新停止，创业就结束了。
公司文化
帮派文化 无公司无文化，公司即文化。初创公司是肩负同一使命的一个团体，企业文化的好坏取决于内涵。
不要和不喜欢的人一起工作 与我合作的几个律师经营着一家不错的事务所，他们个个都很出色，但是他们之间的关系却异常淡薄。他们整天待在一起，但在办公室外却很少交流。为什么和一群互不喜欢的人一起工作呢？许多人会觉得为了赚钱，这是必要牺牲。但是，纯以专业的观点来看，就像自由球员因为交易而进出球队一样，这样的工作场合比彼此冷淡还糟糕，这甚至不够理智。时间是最宝贵的资产，将时间浪费在不能长久合作的人身上得不偿失。如果你不能在工作上建立持久的关系，那么你就浪费了时间——即使纯粹从财务的角度来看，也是如此。
他们必须有才华，但更为重要的是，他们要由衷地喜欢与我们共事
提供不可替代的工作机会 为什么放弃其他机会加入自己的公司
- 高价股票
- 聪明同事
- 具有挑战性的问题 以上都可以是原因，但不能作为主要原因
- 公司使命
- 团队（是否愿意和这些人共事）
总之，不要打福利待遇之战。 奔着免费洗衣或宠物看护而来的人是不会成为你团队中一名合格成员的。你只需提供健康保险之类的基本福利，并许之其他公司无法提供的，即同优秀同事一道完成不可替代工作的机会。在薪酬福利上你可能比不上2014年的谷歌，但如果能就公司使命和团队给出好的回答，你便与1999年的谷歌站在同一高度。
每个员工都与众不同 初创公司员工与外人不同的就是T恤和卫衣上印着的公司标志。 初创公司的工装涵盖了一个简单而重要的原则：你公司的每个员工都应该一样的与众不同——一致的标志说明了志趣相投的一群人积极投身于公司使命中。
初创公司早期要让员工尽可能个性相像。初创公司资源有限、团队较小。为了生存，它们必须快速高效地运转，如果大家世界观相同，则更容易做到这一点。 要保持公司的正常运转，员工的外貌和国籍并不重要，但他们必须同我们一样痴迷于数字货币。
内部团结 管理PayPal时，我做得最棒的事是让每个人只负责做一件事。每个人的工作都是独特的，且他们知道我只以此作为评判标准。我这样做的本意是简化管理，但是随后我注意到一个更深层的成果：界定角色可减少矛盾。公司里绝大多数矛盾是由同事竞争同一岗位引起的。 消除竞争更易于建立长久的纯粹的工作关系以外的交情。除此之外，内部和谐是初创公司存活的关键。
最好的初创公司可能没有邪教那么极端。最大的区别是：邪教在重要问题上通常错得离谱，而成功的初创公司则对其他公司不理解的事有非常正确的看法。从顾问那里你是无法知道其中奥秘的，你也不必担心公司得不到传统专业人士的认可，被外人称为邪教，甚至是黑帮也不是件坏事。
顾客不会自动上门
尽管销售无处不在，多数人还是低估了其重要性 人们高估了科技与工程工作的难度，实在是因为这些领域的挑战显而易见。而销售人员在背后要付出很多才能使销售工作看起来容易进行，而这些往往被技术精英忽视。
销售
推销的重要性 最好的产品未必会常常获胜”。经济学家将此归因于“路径依赖”：不管质量如何，特定历史环境决定了哪种产品广受欢迎。这不假，但这并不是说我们当今使用的操作系统和我们打字的键盘布局仅仅是随机胜出。将推销作为产品设计中必不可少的因素更为妥当。你发明了新产品却没有有效的方式推销，那么你的生意将很难做下去——无论你的产品质量有多好。
如何销售 即使产品没有差异，高超的销售和推销自身也可以形成垄断，反之则不行。不管产品如何优良——即使它们可以轻松融入人们已有的习惯中，使试用过的人一见倾心，也必须要有完善的推广计划作为后盾。
有效推广的界定
从每个客户那里赚取的平均总净利（客户生命期价值，CLV）必须超过赢得新客户的平均成本（客户获取成本，CAC）。总之，产品售价越高，销售成本越高
销售策略不是越多越好，而是要找出一个最有效的
复杂销售
没有“专职销售员”的复杂销售效果最佳 如果你的平均销售额在七位数或七位数以上，那么每笔交易的每个细节均需要密切关注。你可能需要数月才能与客户建立恰当的关系，用一两年才能达成一笔交易。随后你要在安装阶段跟进，并在交易达成后对产品提供长期的售后服务。这很难做到，但是这种“复杂销售”是销售高价产品的不二之法。 好的企业销售策略是从小做起，这是必然的：新客户可能愿意成为你的最大客户，但是他们很少愿意与你签订远远超出你以往订单金额的大订单。一旦你积累了一群使用你产品的参考客户群，你就可以开始进行长期有序的工作，争取更大的订单。
人员销售
大多销售不是典型的复杂销售：平均交易额为1万到10万美元，而且首席执行官不必亲力亲为地包揽所有的销售。这种销售的挑战不在于特定生意的做法，而在于如何建立起流程，让精悍的销售团队尽可能地向广大客户推销产品。 有时产品本身就是一种推销 ZocDoc是创始人基金投资的一家公司，帮助人们在线查找并预约医生。公司每月收取医生几百美元以加入公司网络。由于平均交易额为数千美元，ZocDoc需要大量销售人员，为此公司成立了一个内部招募团队，专门负责此项工作。针对医生进行的销售不仅带来收入，同时医生数量的增加也使产品对顾客来说更有价值（而且顾客越多，吸引的医生也越多）。
市场营销和广告
广告对初创公司也奏效，但只有在客户获取成本和客户生命期价值在任何其他推广渠道都不经济的情况下才奏效
病毒式营销
鼓励用户邀请其他朋友成为用户，那么这个产品才能进行病毒式营销 谁最先占领有病毒式营销前景的细分市场，谁就能成为整个市场的定局者
销售盲区
在 “需要销售员推动” 和 “广告能搞定” 的两极之间，存在一个灰色地带 👉 产品价值够高，不能靠随便做广告卖出去； 👉 产品单价又不够高，无法支撑雇佣销售员去一对一推广。 这就是为什么很多好产品在 中小企业市场 推不动。
破解的核心就是： 👉 找到替代销售员的分发机制（渠道、平台、口碑） - 渠道合作： 找便利店供应链、批发商、POS 机公司、支付平台作为分销渠道。 把你的软件作为他们的“附加值”捆绑卖，而不是自己一家一家跑。 - 垂直化平台广告 虽然没有“便利店电视台”，但可能有行业协会、线上社群、供货商的 mailing list。 - 试用 小店老板彼此交流口碑很快，如果 A 店用得好，B 店就会跟进。 👉 或者 改变定价/模式，让产品跳出盲区。 提高客单价/降低销售成本 - 通过“分级定价”，让高需求客户多付费，支撑部分销售投入。 - 或者开发“轻量版”，用低价吸引客户规模，再 upsell
隐形销售
不露声色的销售最为有效 推销广告的人被称为“业务经理”，推销客户的人被称为“业务开发”，推销公司的人被称为“投资银行家”，推销自己的人被称为“政客”。这些称谓的改换大有道理：没有人愿意被提醒自己正在被推销。 甚至基础物理学的研究日程和癌症研究的未来趋势也是游说的结果。即使是企业人士也低估了推销的重要性，根本原因在于，各个领域各个层面合力掩盖了这一点，让我们察觉不到世界正是由推销驱动的。
销售给客户以外的人
公司需要推销的不只是产品，你还必须向员工和投资者推销你的公司 每个人都是销售员
人和机器
人机结合比单打独斗效果显著
创始人悖论
创始人特质——既好又坏
世界上最为著名的人许多都是创业者——他们不见得创立企业，但是每个名人都在建立并培养自己的个人品牌。
为什么在古代文化中，铭记非比寻常之人如此重要呢？ 大众情感宣泄的通道
- 成功——赞美
- 灾难——指责 声名远扬之人与臭名昭著之人组成了大众情感宣泄的通道： 他们因成功而被赞美，因灾难而被指责。远古社会面临一个最重要的基本问题：如果无法解决冲突，社会就会四分五裂。因此，当瘟疫、灾难、暴力斗争威胁和平宁静时，将骂名转嫁到所有人一致赞同的替罪羊身上对社会是有益的。
谁是合适的替罪羊？和创业者一样，替罪羊也是极端而又矛盾的人。一方面，替罪羊必须弱小，无力保护自己不受伤害；另一方面，作为能承受指责平息冲突的人，他又是社会中最强大的一员。
创始人权威的作用 苹果的价值主要依赖于某个人的个人愿景。这表明公司创造新技术所运用的这种奇怪方式通常与封建君主制很像，而不是我们想象中的更“现代”的组织。独树一帜的创始人能做出权威决策，激发员工强烈的忠诚度，提前做出未来几十年的规划。自相矛盾的是，由训练有素的专业人士组成的毫无人情味的官僚机构虽能够长久持续下去，却鼠目寸光。 #Q 怎么防止过度的权威
- 建立制度化的“反馈回路”
- 创始人或领导的决策必须定期接受验证。
- 比如：季度 OKR 回顾、用户数据反馈、跨部门复盘，而不是靠“拍脑袋”。
- 设立“反对者机制”
- 鼓励内部有人扮演“唱反调”的角色（像桥水基金的“思想至上文化”）。
- 在苹果，乔布斯虽然强势，但他身边也有 Jony Ive 等能提出异见的高管。
- 权力下放 + 关键节点集中
- 创始人可以主导方向性决策（比如愿景、产品哲学）。
- 但在执行层面（工程实现、市场细节），要交给专业团队自主决策。
- 透明的沟通文化
- 如果公司内部只敢听“圣旨”，就会滋生盲从。
- 要鼓励不同层级的员工提出质疑，让“信息对称”来削弱权威过度。
- 外部治理结构
- 董事会、投资人、独立顾问的存在，可以在关键时刻制衡“创始人独裁”。
- 特别是在公司进入规模化阶段时尤为重要。 类比
- 封建君主制模式：靠个人魅力 + 忠诚，灵活但危险。
- 官僚制模式：靠规则和程序，稳定但僵化。
- 理想状态：像“立宪君主制”一样：
- 创始人（国王）给出愿景和方向；
- 专业团队（议会）制定执行细节；
- 外部监督（司法/舆论/投资人）防止权力滥用。 防止过度权威并不是要削弱创始人的愿景，而是要在制度里加入“反馈、制衡和透明”，让个人远见与组织韧性同时存在。
独特 我们是否在整个宇宙范围实现“奇点”或许不重要，重要的是我们是否能抓住独一无二的机会，在日常工作中创新。对我们——全宇宙、全球、全国、全公司、整个人生乃至此刻最为重要的是——独特。